战略管理新论——观念架构与分析方法/司徒达贤著/复旦大学出版社


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	战略管理新论——观念架构与分析方法
	作者：	司徒达贤著
	定价：	46.00元	页数：	436页
	ISBN：	ISBN7-309-03791-X/F.820	字数：	495千字
	开本：	16 开	装帧：	平装
	出版日期：	2003年10月	本类其他相关图书
内容提要
复旦博学·经世系列简介深入浅出，不尚空谈；学以致用，经时济世。 “复旦博学·经世系列”是复旦大学出版社依循上述选题宗旨，以邀请编写与引进选用并举的方式，出版的又一套全新的开放式经管类丛书。本丛书集合了在美国一流大学获得经济、管理类博士学位，现任教于一流大学，且在大型的企业、公司担任过要职的海内外学者为作者队伍，以迅速发展的经济社会对未来人才的需求趋势为内容的定位基准，精心策划、倾情编辑而成，是复旦大学出版社力荐给大学本科阶段和MBA、EMBA教学者选用的丛书系列。战略是企业高层领导者最重要的决策，在进行战略决策时，所必须考虑的因素很多，面对的问题也相当复杂，因此在教学上通常是以案例研讨的方式来让学习者渐渐体会战略思考的分析与决策逻辑。然而在累积了无数案例分析或实际选择判断的经验后，会逐渐形成一些架构性的思考程序与逻辑，以这些为基础，可以使战略的学习更快速有效，也可以使学习者或实务界人士更容易在复杂的数据与环境中，找出问题的脉络，并更系统化地作出决策。本书并不是对现有战略理论的介绍，而是作者在不断分析战略问题中，综合各家学派的理论，自我总结发展出来的一套具高度实用性的战略思考方法。读者利用书中所提出的战略形态分析法、战略矩阵分析法、产业矩阵分析法，不仅可以快速掌握决策的重点，而且也可在此一同的思想架构下，进行集思广益的战略对话。
作者简介
司徒达贤现任台湾政治大学企业管理所教授。为美国西北大学研究（ Northwestern University）企业管理博士，伊利诺斯大学（University of Illinois）企管硕士，为华人中第一位在美国专攻战略管理的学者。曾任台湾政治大学企业管理系系主任、企业管理研究所所长、政治大学副校长。近年主要著作包括《策略管理》（1995）、《为管理定位》（1998）、《非营利组织的经营管理》（1999）、《管理挑战新世纪》（2000）、《策略管理新论》（2001）、《策略管理案例解析》（2003）等。前四书皆获中小企业金书奖。在教学方面，司徒教授以个案数学著称，2001年获选为政大商学教学特优教师（全院三位），2003年又获选为全校教学特优教师（全院四位）。过去二十余年间，司徒教授曾指导博士论文约六十篇，硕士论文一百余篇。曾发表学术论文数十篇，外界委托之专题研究数十种。
书摘
目录许序自序掌握战略分析的奥秘第一章绪论第1节战略管理的基本概念一、战略的作用二、战略运作的原则三、战略执行与战略责任第2节战略思考方法一、战略是什么? 二、战略思考的模组化三、战略像什么? 四、为何有人忽视战略思考的学习? 第3节战略管理的内涵与范围一、网络定位战略二、总体战略三、事业战略四、战略的执行五、战略规划制度六、战略家角色与高阶管理的艺术第4节战略管理与组织成长的阶段第5节本书特色与章节架构第二章战略制定与战略决策的思考程序第1节传统战略制定程序及其困难一、战略制定的传统程序二、传统战略制定程序在实施上的困难第2节本书的战略思考程序一、观念架构二、战略思考程序中的各步骤三、本书战略思考程序之优点与限制第3节目标及其与环境条件间的关系一、目标对组织的作用二、利润目标的社会意义三、目标是一组限制条件———利益关系人的考虑四、环境、条件与目标的互动关系第4节战略的“形”与“势” 第三章网络定位战略第1节企业网络的基本观念第2节网络现象与类型一、普遍存在的网络现象二、形形色色的网络类型三、企业网络与人际关系第3节形成网络的动机与目的一、维持稳定的关系二、维持弹性简化组织管理三、能力与资源的互补四、创造规模经济与提升营运效率五、分担风险六、共同改善环境或面对共同对手七、迅速掌握新机会八、同时并存的多重动机与目的第4节网络定位战略之战略形态一、参与广度与对象二、交易内涵三、介入程度四、利益分配与核心程度五、移动弹性六、竞争优势第5节网络战略的制定与运用一、依据战略需要，慎选网络与合作对象二、创造有利的依赖关系，争取居中地位三、从长期观点分配利益四、建立学习能力与机制，善选进入时机五、结盟之中再结盟，善用网络外之网络关系六、从战略面决定网络关系的公开程度第四章总体战略第1节总体战略的决策内容一、事业领域如何划分二、战略构想的设计三、事业间未来的比重与发展方向四、预期的绩效目标第2节总体战略的战略构想与多角经营之理由一、新机会的掌握二、综效的追求三、生命周期的交替四、现金流量互补和风险分散五、整体作战与多点竞争六、垂直整合程度的变化七、与网络定位战略的配合八、创业精神的维持九、其他理由第3节事业领域的划分一、战略事业领域二、战略构想指导事业划分方式三、中央与地方角色的划分第4节总体战略的战略形态一、事业划分方式二、比重与发展方向三、生命周期交替状态四、风险分散程度五、各事业未来绩效要求水准六、竞争优势第5节总体战略的制定一、描述现在总体战略的形貌二、检讨目标达成与满意程度三、找出现有总体战略形态可行或成功的前提四、研究这些前提的变化五、描述未来可能的总体战略形貌六、检验各方案能满足目标组合的程度七、找出各战略方案的环境前提与条件前提八、验证前提九、选择战略方案十、设计行动计划第五章事业战略第1节事业战略的思考方向一、顾客是谁以及如何满足顾客的需求? 二、事业的经营范围如何界定? 三、本企业为顾客创造了哪些价值? 四、在为顾客创造价值时，我们在哪些方面与众不同? 五、竞争优势背后的组织能力为何? 六、如何处理与竞争者的互动关系七、如何配合网络定位战略与总体战略? 第2节事业战略的战略形态一、产品线广度与特色二、目标市场的区隔方式与选择三、垂直整合程度的取决四、相对规模与规模经济五、地理涵盖范围六、竞争优势第3节环境分析与条件的建立与运用一、大环境二、产业环境三、竞争环境四、本身条件与资源基础第4节战略的方向与类型一、战略方向二、战略类型第5节功能政策一、营销政策二、生产政策三、研究发展政策四、采购政策五、人力资源政策六、财务政策七、其他政策第6节事业战略的制定一、描述现有事业战略的形态二、描述现有功能政策与组织方式三、分析现有战略形态与功能政策、组织方式间的配合方式四、检讨目前战略形态下的经营绩效五、找出现有事业战略形态可行或成功的前提六、研究这些前提的变化七、描述未来可能的事业战略形态八、找出各战略方案的前提并验证前提九、选择战略方案十、设计行动计划第7节网络定位战略、总体战略、事业战略三者间的互动关系一、三个层次间的互相演变关系二、三种战略互相支援互相限制三、三种层次战略的异同第六章战略的落实与执行第1节从战略形态到战略势态一、事业战略二、总体战略三、网络定位战略四、其他第2节事业战略的落实与执行一、绩效目标的订定二、行动计划的展开三、竞争优势与核心能力的落实———知识管理的应用第3节总体事业战略的落实与执行———由功能式组织走向事业部组织一、组织为何须配合战略而调整二、组织划分方式及其与战略构想间的关系三、分权程度的设计第4节总体事业战略的落实与执行———管理程序上的行动一、总部与事业单位间的相互承诺二、组织变革的管理三、资源分配与财务决策四、人事与激励制度五、计划程序的运行第5节网络定位战略的落实与执行一、交易或合作对象的寻找与评估二、网络关系的维持三、网络关系的扩大与传承四、高阶领导人在执行网络定位战略的角色第6节战略控制一、战略绩效的控制二、战略行动的控制三、战略前提的控制第7节企业合并一、企业合并的战略理由二、合并后的组织与管理问题第七章战略规划的制度与组织运作第1节战略规划制度的运作一、战略规划的编组二、战略规划的程序三、规划期间长短与计划执行后的调整四、高阶管理者在规划过程中的责任五、检讨与追踪第2节战略规划进行中常见的问题一、环境、条件、战略、行动之间缺乏对应关系二、总体战略构想不明三、组织沟通与领导风格不佳四、信息不对称所带来的困扰五、缺乏独当一面的事业人才六、权力问题七、战略与行动的差距八、过分迷信战略规划制度的作用第3节循序渐进的规划能力与制度基础一、行为面与技巧面的基础二、制度面的基础三、观念能力的基础与提升第八章战略矩阵分析法基础第1节经营流程分析一、价值单元二、价值单元间的关联与经营流程的顺序三、各种类型的经营流程第2节战略矩阵与战略点一、产业价值链二、战略矩阵三、战略点四、特殊类型的战略矩阵第3节战略要素的意义第4节战略要素:与产品线广度与特色有关者一、产品与市场的配合二、产品特色的形成三、价值单元成本的降低四、产品品质的确保五、顾客需求的迅速回应六、价值单元间的替代七、价值单元间的互补八、与交易对象价值单元间的配合与满足九、价值链的切割与创造十、因产品组合形成的产品特色十一、产品组合对其他战略点的影响十二、价值活动间的呼应与配合第5节战略要素:与目标市场的区隔方式与选择有关者一、目标市场的区隔方式与选择二、目标市场改变造成价值活动的增减三、新的市场区隔对规模经济的影响四、利用市场区隔形成竞争优势五、采购来源的选择与掌握六、与合作厂商或机构关系的掌握七、对合作厂商谈判力的运用八、半成品目标市场的掌握九、半成品采购来源的掌握十、渠道的选择与满足十一、采购决策影响者的界定与满足第6节战略要素:与垂直整合程度的取决有关者一、垂直整合程度的取决二、部分半成品外售三、价值单元间的介面管理四、垂直整合与规模经济五、局部整合六、网络关系七、价值单元与生存空间第7节战略要素:与相对规模与规模经济有关者一、规模经济的发挥二、规模经济与外包决策三、经验曲线的运用四、与其他事业共享规模经济第8节战略要素:与地理涵盖范围有关者一、价值单元的地理移动二、地理移动与交易对象的相互影响三、不同地区价值单元的介面四、地理移动与产品特色的调整五、多点经营与规模经济六、多点经营与风险分散七、竞争优势随地理移动而扩散延伸八、地理局部优势及其连续创造九、地理区改变对其他战略点的影响第9节战略要素:与竞争优势有关者一、战略形态因素类的竞争优势二、非战略形态类的竞争优势———独特能力三、非战略形态类的竞争优势———独占力四、非战略形态类的竞争优势———时机五、非战略形态类的竞争优势———综效六、非战略形态类的竞争优势———财力七、非战略形态类的竞争优势———关系八、非战略形态类的竞争优势———信息科技之运用第九章战略矩阵分析法的应用———战略构想之描述第1节事业战略的模组化一、战略思考流程的图像化二、战略模组的其他实例第2节整体战略构想之描述———战略组合一、电子商务二、芯片代工第3节在战略矩阵上进行SWOT分析一、电子商务A公司的战略前提二、芯片代工公司的战略前提第4节行动计划、权责划分与战略控制一、行动计划与权责划分二、战略控制第十章战略矩阵分析法的应用———产业分析第1节从“战略前提”的角度看产业特性与趋势一、传统的产业分析二、战略与产业的对应关系———重叠的地图三、以战略矩阵分析产业的优点第2节产业矩阵中的战略点———产出部分一、产品线广度与特色———产业背景二、目标市场的区隔与选择———产业背景三、垂直整合程度的取决———产业背景四、相对规模与规模经济———产业背景五、地理涵盖范围———产业背景六、竞争优势———产业背景第3节产业矩阵中的战略点———投入部分一、第一列:价值单元间的关联二、第二列:要素市场的结构与区隔三、第三列:整合的利弊与厂商四、第四列:规模经济/范畴经济/经验曲线五、第五列:地区特性与介面六、第六列:竞争优势的成因与结果第4节产业矩阵分析的应用一、产业前提的验证二、产业趋势的分析三、产业类型的划分四、产业分析的模组第十一章战略决策在实务上的做法与现象第1节状况分析与关键因子一、状况分析的程序二、关键因子分析三、从战略面观察诊断状况第2节组织结构与惯性对战略制定的影响一、组织结构的影响二、组织惯性的影响第3节组织政治与战略选择一、企业也是政治组织二、企业中的政治现象三、高阶领导人在战略制定时的政治运作四、政治运作不可忽视战略理性第4节战略决策过程应尽量提升理性的程度一、定期进行全面而深入的状况分析二、推动战略的前先调整组织三、决策的议程顺序应配合战略的程序四、以完整的战略形态来妥协各方观点五、创造性地克服矛盾六、依战略需要调整权力分配七、以战略矩阵分析法整合意见与信息第十二章战略家角色与高阶管理的艺术第1节战略领导者的角色与任务一、高瞻远瞩，引导组织方向二、掌握环境大趋势三、为组织争取外界资源四、建立组织长期优势与组织文化五、平衡各方利益，建立共识六、革新的发动者七、建立高阶团队八、成为组织的良心九、提升组织内部决策理性的程度第2节战略领导者角色的阶段性调整一、企业发展阶段与战略领导者的角色二、个人在职阶段与战略领导者的角色三、当前战略课题与战略领导者的角色第3节高阶管理的艺术与技巧一、观念上的能力二、采取战略行动时的技巧三、组织的运用四、领导行为第4节高阶领导人的修养与伦理一、去私二、取舍间的取舍三、情绪的管理四、自省的能力第5节知识时代的高阶领导人第6节高阶管理的传承一、接班人选应配合未来战略的需要二、高阶主管与未来接班候选人三、考察与磨炼四、升迁与选拔五、继承前后的组织和谐
书评



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