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本土智慧：全球化企业与中国策略
作者：
 中欧案例中心 编
定价：
45 元
页数：
279页
ISBN：
978-7-309-12630-3/F.2317
字数：
202千字
开本：
32 开
装帧：
精装
出版日期：
2017年1月 　　　　　　
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内容提要

       2000年起，中国实施了“走出去”战略，这给无数中国企业提供了一个巨大的舞台。自中国经济迅猛发展以来，许多中国企业无论在体量上还是在市场地位上，都渴望也需要一个更大的市场以大展拳脚。与此同时，中国这块肥沃的市场也引发了越来越多国外企业的关注和垂涎，不断“走进来”。但想要掌控中国市场，也并不是件容易的事。战略、资源、组织结构、市场、文化……每一个元素都可能成为横亘于企业面前的障碍。
       本书从中欧国际工商学院案例库中遴选了这些年来全球化企业案例中最具代表性的案例，并请中欧国际工商学院管理学教授忻榕为本书撰写分册导言，引导读者理解案例故事背后的商业逻辑，希望能通过这些企业的经验和教训，启发读者找到更好的方法来迎接全球化的挑战。
      
      
      

作者简介

       中欧案例中心成立于2001年，是“案例发行机构国际联合会（International Community of Case Publishers）”成员，也是中国内地唯一一家加入该联合会的案例机构。中欧案例中心以“聚焦中国问题，坚持国际标准”为宗旨，致力于开发既有中国深度，又有全球广度的中国主题案例，为全球工商管理教育与中国管理问题研究提供支持。中欧案例中心不仅为中欧课堂教学与管理研究提供服务，还承担了建设“上海MBA课程案例库开发共享平台”项目的任务，并开通了中国工商管理国际案例库。
       “中欧案例精选”丛书从中欧自主开发的案例中精选了近期写就的、最具商业讨论热度的，并经过上百次商学院课堂教学检验的前沿案例，使丛书内容兼具时代与经典的独特魅力。读者在赏析案例故事之余，还可解密蕴含其中的商业规则与理性思考，学习商学院的思维方式，从而重塑其对该话题乃至整个行业的理解，并获取管理实践或管理学习的灵感。
      
       忻榕，著名美籍华裔管理学者，现任中欧国际工商学院管理学教授、拜耳领导力教席教授、中国企业全球化中心联合主任。
      

书摘

       目录
      
       导言
      
       1 中国工商银行与南非标准银行
       中国从2000年起实施“走出去”战略，并采取一系列政策鼓励企业到非洲投资建厂。无独有偶，非洲最大的银行集团——南非标准银行集团也在此时琢磨着如何进入中国市场。2005年6月，在世界银行的年会上，姜建清与马里相遇，一场中非两强的合作就此拉开了序幕。2008年，工行收购标准银行集团20％的股权，这成为当时两国各自最大的单笔投资项目。但与所有跨国投资和并购一样，他们所面临的最大问题也自此凸显。面对中非间存在的各种社会和企业文化差异，双方通过资源/能力的互补与嫁接、在各个业务领域进行了战略合作、一系列执行层面的举措成了两强相遇得以成功的关键。
      
       2 上海汽车与韩国双龙
       上海汽车（SAIC）是中国汽车制造业三大巨头之一。为帮助上海汽车完成开发自有客车品牌并实现国际化经营的战略目标，2004年，上海汽车花费571美元收购韩国双龙汽车多数股份，取得双龙汽车控股权。此项交易于2004年10月达成并在2005年1月开始执行。本案例叙述了促成交易的决策过程，并以此为基础，描写了中国企业和其他新兴国际化企业走出国门时面临的具体挑战。
      
       3 特斯拉进中国
       特斯拉是汽车行业的“另类”，它用新能源汽车和互联网汽车的概念改写了汽车的定义和汽车市场的游戏规则。在成立10年之际，它进入中国市场。 中国已经发展成全球最大的市场，得中国市场者，才有可能在全球普及。然而，中国市场又与特斯拉所熟悉的欧美市场有很多不同。因此，如何进入中国市场？采取什么样的战略？这些问题是特斯拉中国区负责人吴碧瑄必须面对并作出抉择的。她采用了聚集战略、克服差异化、追求全球一致的标准以及规模化效益，比如直销、社会化营销品牌推广策略以及依赖太阳能的充电系统等。在中国这个特殊市场上，她的这个抉择对吗？
      
       4 百思买：试水中国
       鉴于中国市场庞大的规模和增长潜力，任何跨国公司都不敢忽略它。尽管如此，中国却有着与西方市场大相径庭的文化、消费习惯和竞争对手。为了能在中国市场上生存，适应并实现本地化是必经之路。全球领先的消费电子产品零售商百思买在中国的首个自有品牌商店于2006年开业，并采用美式经营模式。但是，百思买品牌商店采用的是与中国市场需求和预期不符的经营模式，因而始终未能在中国盈利，并被迫于2011年关闭了全部中国门店。而于2006年被百思买收购的中国电子零售企业五星电器，采用五星电器原始经营模式已经实现盈利。百思买门店关闭后，五星电器走上了扩张之路。百思买是否应该重启中国市场？
      
       5 米其林：领导力变革
       作为全球最老牌的轮胎公司，米其林拥有着最广为人知的轮胎品牌形象，在技术创新方面亦享有盛誉。2001年，米其林与中国最大的轮胎制造商上海轮胎合资成立了上海米其林回力。然而合资之后，上海米其林的业绩却成为所有米其林工厂中业绩最差的厂之一，工厂内部普遍存在对外籍管理层的信任危机，随后的停产裁员又为这样的矛盾雪上加霜。为此，米其林总部派遣具有丰富军事管理经验的白乐涵担任厂长以挽救危机。在短短两年内，工厂各项业绩指标有了大幅提升，质量达到亚洲最好，甚至超越美国的部分工厂。法国人白乐涵面对信任危机、绩效低下、语言障碍等困难，究竟采取了什么方法力挽狂澜、赢回员工的信任？又如何建立起高效人性化的管理团队、提高员工改善绩效的积极性？
      
       6 Uber中国：优步专车平台的精益创新之路
       自2009年成立以来，Uber凭借其颠覆式的商业模式，在短短六年内席卷全球60个国家的300多个城市。然而，这个旨在优化“信息、人和资源”的打车平台在其快速扩张的过程中，却受到了许多国家和地区的政府及出租车行业的抵制或竞争。例如在志在必得的中国市场，Uber就经历了激烈的行业和市场的争夺之战。在2013年8月进入中国市场之后，Uber与本土专车平台滴滴、快的、易到用车和神州专车展开了一场激烈的补贴大战，平台之争难解难分。为了“扎根”中国，Uber于2015年10月8日宣布正式入驻中国（上海）自由贸易试验区，成立上海雾博信息技术有限公司。这是Uber首次在中国成立的独立运营实体，目的是成为一家真正的中国公司。然而，Uber中国的种种策略能否使其在中国落地生根、枝繁叶茂呢？
      
       7《中国好声音》：现象级娱乐节目
       “6.8％”，《中国好声音》第三季在2014年10月7日决赛夜的这个最高收视点记录，将当晚除去广告的平均收视率拉升为6.4％。这个收视率不仅是第三季之最，也成为前三季之最。它将《好声音》的现象级拉到了一个新的峰值。《好声音》是由上海灿星文化传播有限公司制作、由浙江卫视播出的多季音乐选秀节目。这个节目的高收视率是否能够持续？对于这个问题，灿星总裁、《好声音》总导演金磊和他的老板——星空华文国际传媒有限公司CEO田明都不能给出确切的答案。田明说，最初制作这档节目时，他就知道节目肯定会成功，但能有多么成功，却是个悬念，即使《好声音》成为现象级节目后，这个悬念依然悬而未决。“高收视率能持续多久？如果不能持续，灿星该如何应对？”打造出现象级的《好声音》后，田明和金磊以及他们的核心团队就一直在探讨这些问题。
      

书评       
　  

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